Ekonomik Kriz Dönemlerinde İşten Çıkartma Çare mi?

06-02-2014

---

Son 35 yıldır sayısını unuttuğumuz ekonomik krizlerin bir yenisi daha kapılarımızı çaldı ve organizasyonlardan içeri girdi. İç ve dış göstergeler, bu sevimsiz misafiri 2014 yılı boyunca konuk etmek zorunda kalacağımızı anlatıyor. Ekonomik krizlerde birçok organizasyon ilk önlem olarak, mevcut çalışanlarının bir kısmını, maliyet düşürmek amacı ile işten çıkartıyor. Maliyet düşüyor mu? Gerçekçi hesaplamalar yapıldığında bu soruya “evet” cevabı vermenin pek kolay olmadığını görüyoruz.

Yeni yıl ücret ayarlama döneminin ekonomik kriz dönemi ile aynı döneme rastlaması nedeni ile birçok organizasyon ocak ayı sonu itibari ile bir yandan performansı yüksek çalışanlarına hiç olmazsa enflasyon oranında ayarlama yapmaya çalışırken öte yanda performansı ortalama veya düşük olanlardan bir kısmını işten çıkartma yapmaya hazırlanıyor.

Çalışan performansının ortalama veya düşük olması, ayrıca tartışılması gereken çok geniş ve kapsamlı bir konu. Performans değerlendirme modelinin organizasyonun stratejik hedeflerini yansıtıp yansıtmadığı, SMART hedefler içerip içermediği, değerlendirmenin tarafsız yapılıp yapılmadığı gibi birçok değişkene bağlı olarak değişik sonuçlar verecek bir stratejik insan kaynağı yönetim aracı. Performans düşüklüğünün altında yatan nedenleri analiz etmeden karar verilmemesi gerekir.

Organizasyonların insan sermayesi, sahip olduğu insan kaynağının “toplam bilgi + beceri + ve yetkinlikleri”nden oluşmakta.Herhangi bir çalışan işten ayrıldığında veya çıkartıldığında bu sermayede eksilme söz konusu, dolayısı ile iş sonuçlarında da bir eksilme olacaktır. İşten çıkartma tartışmalarının can alıcı noktalarından bir tanesi, “masrafı yüksek gözüken yöneticiler mi öncelikli olarak işten çıkartılmalı yoksa masrafı düşük gözüken çalışanlar mı”? Doğru cevabı bulabilmek için öncelikle masraf-maliyet arasındaki farkı bilmek gerekiyor. Bir şeyin veya çalışanın masrafının yüksek olması her zaman maliyetinin yüksek olduğu anlamını taşımayabilir. Organizasyonlar bir masrafı, o masrafa karşılık olan getirisi için yaparlar.Getiri ile masraf arasındaki oran, maliyetin yüksek veya düşük olduğunu belirler. Eğer organizasyonlar son çare olarak işten çıkartma yapacaklar ise, gitmesine karar verilen yönetici ya da çalışanın ayrılması ile organizasyon neler kazanacak buna karşılık insan sermayesinde ne kadar eksilme olacak ve neler kaybedecek hesaplarını tarafsız olarak yapmalıdırlar.

Kriz dibe vurup canlanma dönemi başladığında yani 1-1,5 yıl sonra organizasyonlar, çıkardıkları çalışanları kadar veya daha fazlasını yeniden işe almak durumunda kalacaklar. Dolayısı ile gerçek işten çıkartma maliyeti hesaplanırken yeniden işe alma maliyetinin de hesaplanması yani, çalışan devir oranı maliyetinin hesaplanması gerekir. Ayrıca, payback süresi diye tanımladığımız işten çıkartılacak kişiye ödenenlerin, çalışsaydı kaç ayda geri döneceğini hesaplamak ve bu süre ile krizin sona erme süresi arasındaki korelasyonun ölçülmesi, organizasyonlara işten çıkartma kararlarında objektif rehberlik edecek önemli bir diğer ölçümleme tekniği.

Aşağıdaki çalışan devir oranı maliyeti örneği; 5 yönetici, 10 uzman ve 35 çalışanı ile yıllık 15 milyon ciro yapan oldukça verimli ve ücret yapısı medyan veya medyan altı sayılabilecek, ücretlerin 1 yıl boyunca sabit kalacağı bir senaryo temel alınarak yapılmıştır. Ayrıca, yeniden işe alım sürecine girildiğinde organizasyonun, yetenekli adayları çekmek için hiçbir masraf yapmayacağı varsayılmıştır. Siz, kendi organizasyonunuzun sistemleri, modelleri ve değerleri ile aynı hesaplamaları yapabilirsiniz.

XYZ A.Ş. İŞTEN ÇIKARTMA MALİYETİ

Yıllık Ciro	12.000.000
Çalışan Sayısı	50
Personel Maliyeti	3.108.000
Çalışan başına düşen ciro miktarı	300.000

ÇALIŞAN VE ÜCRET KOMPOZİSYONU

Pozisyon Adı	Pozisyon Adedi	Aylık Ortalama Ücret	Aylık Ortalama Maliyet	Yıllık Toplam Maliyet	Günlük Ortalama Maliyet	Saatlik Ortalama Maliyet
Yönetici	5	9.500.-	13.300.-	798.000.-	444,33	59,11
Uzman	10	5.000.-	7.000.-	840.000.-	233,33	31,11
Çalışan	35	2.500.-	3.500.-	1.470.000.-	116,67	15,56

İŞTEN ÇIKARTMA

	Pozisyon ve Adedi	Harcanan Süre	Maliyet Hesabı	Toplam
İşten çıkartılacakların belirlenmesi için yapılan toplantı zamanının maliyeti	3 yönetici	1 saat	59,11 x 3 x 1	177,33
Çıkış görüşmesi için yöneticinin kullandığı zamanın maliyeti (0.25 saat hazırlık+0.5 saat görüşme+0.25 saat görüşme sonrası işlemler)	1 yönetici	1 saat	59,11	59,11
Çıkış görüşmesi için İK uzmanının kullandığı zamanın maliyeti (0.25 saat hazırlık+0.5 saat	1 uzman	1 saat	31,11	31,11
görüşme+0.25 saat görüşme sonrası işlemler)
Çıkış görüşmesi için işten çıkartılan çalışanın kullandığı zamanın maliyeti	1 çalışan	1 saat	15,56 / 2	7,78
Çıkış işlemleri için İK uzmanının kullandığı zamanın maliyeti	1 uzman	2 saat	31,11 x 2	62,22
Çalışana ödenen kıdem tazminatı; iki yıl kıdemi olan bir çalışan örneği, 2014 yılı kıdem tazminatı tavanı temel alınarak.	X	X	X	6.876,22
Çalışana ödenen ihbar tazminatı; 6 haftalık giydirilmiş ücret	X	X	X	4.900.-
Kullanılmamış olduğu varsayılan 2 haftalık yıllık ücretli izin	X	X	X	1.633,33
İşten çıkartılmamış olan çalışanların kendi aralarında bu konuyu sadece 1 sefer 15 dakika tartışmalarının maliyeti (hepimizin çok iyi bildiği gibi bu konuların çalışanlar arasında işyerinde konuşulması ne 1 sefer ile ne de 15 dakika ile sınırlı kalmamakta)	X	X	X	132.26.-
İşten çıkartılmamış olan çalışanların “sıra bana ne zaman gelecek” korkusu ve organizasyona olan güvenlerini yitirmeleri nedeni ile 6 ay boyunca sadece %1 oranında verimliliklerinin düşmesi maliyeti	X	X	X	67.500.-
İşten çıkartılmamış olan çalışanların yarısının “sıra bana ne zaman gelecek” korkusu ve organizasyona olan güvenlerini yitirmeleri nedeni ile 6 ay boyunca her hafta 5 saatlerini yeni iş aramaya ayırmalarının maliyeti	X	X	X	54.609,10
Genel Toplam				135.996,24

Çıkartılan çalışanın 1 yıllık ücret maliyeti = 42.000,00
İŞTEN ÇIKARTMA MALİYETİ = 135.996,24 – 42.000 = 93.996,24

YENİDEN İŞE ALMA

	Pozisyon ve Adedi	Harcanan Süre	Maliyet Hesabı	Toplam
Yeni kadro oluşturma karar toplantısı için kullanılan zamanın maliyeti	2 yönetici	1 saat	59,11 x 2 x 1	118,22
İş ilanı hazırlanması için kullanılan zamanın maliyeti	1 uzman	1/2 saat	31,11	15,56
Hazırlanan iş ilanın onaylanması için kullanılan zamanın maliyeti	1 yönetici	1/4 saat	59,11 / 4	14,78
İş ilanı yayımlanması için kullanılan zamanın maliyeti	1 uzman	1/4 saat	31,11 / 4	7,78
Başvuran adayların özgeçmişlerinin taranması ve uygun adayların önseçimi için kullanılan zamanın maliyeti	1 uzman	2 saat	31,11 x 2	62,22
İlk görüşmeler için İK uzmanının kullandığı zamanın maliyeti: 6 aday	1 uzman	6 saat	31,11 x 6	186,67
İkinci görüşmeler için yöneticinin kullandığı zamanın maliyeti: 3 aday	1 yönetici	3 saat	59,11 x 3	177,33
Son 3 adayın beceri ve yetkinlik testlerinin maliyeti	3 aday	X	50 x 3	150
Son iki aday için yapılan özgeçmiş araştırması için kullanılan zamanın maliyeti	1 uzman	1/2 saat	31,11 / 2	15,56
İş teklifi için yapılan son görüşmeye ayrılan zamanın maliyeti: 1 aday	1 uzman	1/2 saat	31,11 / 2	15,56
İşe giriş işlemleri için İK uzmanının kullandığı zamanın maliyeti	1 uzman	2 saat	31,11 x 2	62,22
İşe alıştırma eğitimi için İK uzmanının kullandığı zamanın maliyeti	1 uzman	6 saat	31,11 x 6	186, 67
İşe alıştırma eğitimi için yeni işe giren elemanın kullandığı zamanın maliyeti	1 çalışan	6 saat	15,56 x 6	93,36
İş başında eğitim ve mentorluk için kullanılan zamanın maliyeti	1 yönetici	1 saat x 50 hafta	59,11 x 1 x 50	2.955,50
Yeni işe başlayan elemanın tam performansa ulaşma süresinin getirdiği maliyet	Her bir işin organizasyona olan katma değerine ve işin gerektirdiği özelliklere göre ayrı hesaplanması gerek. Ancak hemen hatırlatmakta yarar var ki, en tek düze bir pozisyona alınacak yeni bir elemanın, eski eleman ile aynı verimlilikte çalışması en az 3 ay alacaktır. Yani yeni işe alınanın en az 3 ay süresince %50 verim ile çalışacağını hesap etmek durumundayız. Yöneticilik pozisyonları için bu süre 6-12 aya kadar çıkabilmekte.			37.500
Genel Toplam				41.631,40

İŞE ALIM MALİYETİ = 41.631,40
TOPLAM ÇALIŞAN DEVRİ MALİYETİ = 93.996,24 + 41.631,40 = 135.627,64

Bu maliyet hesaplarından da gördüğünüz gibi işten çıkartma son çare olarak kullanılmalı. Bundan önce, organizasyon içi iletişimi geliştirip, ekonomik krizin etkilerini en aza indirecek önlemleri ve aksiyon planlarını çalışanların katkıları ile oluşturmak, daha kalıcı çözümler üretmenin yanı sıra çalışanların kendilerine ve organizasyona olan güvenini geliştirip, verimliliği ve sadakati artıracaktır. Bu modelin başarılı örneklerini 1994 yılı ekonomik krizinde yaşadık, yani deneyim ve birikimimiz yeterli. Ayrıca bu tür dönemlerde sadece çalışanlarınız değil, tüm paydaşlarınız ile aynı şeyi yapmalısınız. Hemen hepsinin bu konuda yapacağı bir katkının, fedakârlığın olacağını göreceksiniz.

Gül Akçasoy
novus Stratejik Yönetim Danışmanlığı
www.novusc.com
gul.akcasoy@novusc.com

ÖZGEÇMİŞ

Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi mezunu olan Akçasoy, 35 yılı aşan iş yaşamında kendini strateji ve insan kaynakları yönetimine adamış olup en iyi uygulama olarak seçilen sistemlerin de kurucusudur. Çeşitli sektörlerdeki yerel ve çok uluslu şirketlerde İK, IS, Stratejik Planlama yöneticilikleri ve danışmanlık yaptı. Son altı yıldır çalışmalarına Türkiye’nin yanı sıra ABD’de devam ediyor. YDD, PERYÖN, SHRM üyesidir.